What’s a Rich Text element?

ご好評いただいているColereセミナーですが「録画したものをまとまって見る時間が取れないのでテキストに書き起こしたものが欲しい！」というお客様の声をいただいてきました。本日は2023年2月11日に開催しました「地に足ついた人的資本経営のための3つのポイント」のセミナーの内容を書き起したものをお届けします。

本セミナーの全編は下記からご覧いただけます。

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人的資本

本日のテーマは人的資本（Human Capital / ヒューマンキャピタル）に関するものです。主に英語の定義を引用しております。これは、ベッカーやミンサーという1960年代のシカゴ派の経営学者たちによって提起されたものです。一般的な定義として捉えられていることが多く、生産的な活動に投資できるものであり、私たち一人ひとりが持つ能力や知識、経験、習慣性などによって形成されるものとされています。この定義は、歴史的に見て最も主要なものと考えられています。

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人的資本の歴史

ヒューマンキャピタルの概念の歴史をたどると、非常に古い時代から存在しています。1776年のアダム・スミスの「国富論」において、フォースキャピタルとして紹介されたのが最初です。その後、150年間ほどはあまり注目されなかった概念でしたが、ケンブリッジ大学設立時の教授たちによって再び活用されました。その後、シカゴ学派の研究者によって使われるようになり、メジャーな概念へと変化しました。また、ワールドエコノミックフォーラムは毎年ヒューマンキャピタルインデックスを発表し、GDPとの関係性をレポートしています。リーマンショックなどの分岐点がありましたが、基本的な定義や扱い方は大きく変わっていないと考えられます。

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日本での展開

一方で、日本では2020年の人材版伊藤レポートに大きな注目が集まっていると思います。

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人的資本とは？

ここで、人的資本とは何かについて、改めて考える時間を設けたいと思います。先月もこのテーマに触れましたが、今回参加している皆さんにも深く考えていただきたいと思います。組織からの信頼に応えるために努力した経験や、そういった人を見た経験を思い浮かべながら、人的資本の意味を身体感覚で感じていただきたいと願っています。

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現代的な人的資本の捉え方

現代の人的資本の捉え方について、私の意見を述べます。まず、人的資本は「心を持った資本」であり、その心のあり方によって生み出される価値に大きな差があるという点です。第二に、CEOなどの突出した個人だけでなく、社員一人一人を重要な資産として捉えるべきだと思います。大小さまざまな企業の人事や経営者にとって、社員一人一人を人として適切に扱えるかが重要な課題です。この人的資本の概念を会社の本質的なバージョンアップに活用できるかどうかは、この認識にかかっていると考えます。

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本日のアジェンダ

①経営戦略と人事戦略の連動

では、本日のアジェンダに進みたいと思います。まず、人材版伊藤レポートの内容に沿って、それを細分化し具体的に解説する試みをします。第一の点は、経営戦略と人事戦略の連動です。この点が非常に重要だと考えています。

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②人的資本の開発

次に、個人と組織の活性化に関する要素2から4に注目し、人的資本の開発という第二のテーマを探求します。

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③企業文化への定着

最後に、企業文化をいかに定着させるかについても取り上げたいと思います。

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①経営戦略と人事戦略の連動

まず、本日の第一のアジェンダに入ります。この部分は簡潔に終わりますが、経営戦略と人事戦略の結びつきについて少し解説します。主な考え方としては、イノベーション、改善、生産性追求の3つの価値に分けて考えることが効果的です。戦略は何をするべきかを決め、組織はそれを実現する方法を考えます。例えば、イノベーションには小規模な専門チームが適しており、改善では多機能・階層型の組織が必要です。そして、自社が取り組むべき戦略を定義することで、経営戦略と人事戦略の連動をシンプルに捉えることができます。ただし、実際には複数の価値を同時に追求することが多いので、組織の分け方や共通点の決定が重要になります。この視点があれば、戦略を恐れることはないと思います。

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②人的資本の開発

続いて、人的資本の開発について話を進めたいと思います。この部分では、知・経験のB&I、リスキル従業員エンゲージメントなどが活性化に関連していますが、これらをどのように捉えるべきかについて、分かりやすくまとめてみました。

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②人的資本の開発ー3つの観点

人的資本の開発について、能力と意欲、さらに関係性という3つの観点から考えることが良いと思います。特に関係性の価値は、多くの組織でまだ十分に認識されていないと感じています。そのため、関係性について具体的なイメージを持っていただけるようなページをご用意しました。

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②人的資本の開発ー組織内の関係性

関係性の持つ価値について、具体的には、職場における信頼関係や多様性を基礎とし、良好な関係性がコラボレーションや学び、モチベーションを生み出すことが重要です。また、マネジメントは職場の形成において公正さや意思決定の関与を促進し、組織全体の目的や価値を定義することも大切です。このように、組織の中の関係性を通じて個人を開発していくことが、人的資本の開発の本質であると考えています。

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②人的資本の開発ーエンゲージメントの理解

多くの会社で実施されているエンゲージメントサービスですが、ビジネスで使用されるエンゲージメントの定義は曖昧な場合が多いです。このページでは、エンゲージメントについて2つのポイントを見直すことを提案します。一つ目は、情動的でポジティブな心理状態がエンゲージメントであるというアカデミックな見解です。二つ目は、適切な距離感の対象に対してエンゲージメントを測定しているかということです。特に、職場単位での測定が重要で、会社全体に対するエンゲージメントも考慮する必要があります。能力や意欲に加えて、エンゲージメントの対象に対する志の強さも重要です。最終的には、会社単位での測定がロイヤリティを間違って測定している可能性があるため、サーベイが何を測っているかを見直すことが良いでしょう。

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③企業文化への定着

そして3点目の企業文化について話す際、それがどのような構造枠組みの中で位置づけられるのか、共通の認識を持ちたいと思います。

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組織の構造を示す「3SとプラスC」の枠組みが最も適切だと考えます。ビジョンや戦略を実現するための組織化とは、戦略を効果的に実行するために社員の行動様式を規定することです。これは「3SとプラスC」によって規定されます。ストラクチャーは組織骨格を示し、システムは制度やルールを、スタッフィングは人材配置を指します。これらの要素が組織図に含まれ、どの部署が力を持つべきかを示し、社員に伝えていきます。

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③企業文化への定着ー３S

ここでは、組織の構造と企業文化の関係についてのチャートを持ってきています。まず、左側に3Sがあり、その中央には組織成員の行動様式があります。この3Sは、行動様式を直接規定します。行動様式はストラクチャーやスタッフィング、システムによって形成され、時間をかけて企業文化が形成され、変容します。企業文化が一定の強さを持つと、行動様式の持続性を高める作用が生じます。企業文化の変革や形成は、望ましい行動様式を定着させて戦略を実現するために行うもので、企業文化は戦略を円滑かつ持続的に実現するために必要な要素であるという認識を持つことが重要です。

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③企業文化への定着ー企業文化とは何か

企業文化とは何かということについて解説します。企業文化とは、企業において過去から現在に至るまで行われてきた大小様々な判断の基準が蓄積したものと捉えることが良いと考えています。これには大きな判断、例えば企業買収なども含まれますし、日々の小さな判断や例えばオフィスでの挨拶の仕方なども含まれます。これらの繰り返しの判断が、組織成員の中に共有され、反射的に物事が進んでいく状態を企業文化と呼ぶべきだと思います。企業文化を変えることは、望ましい行動様式を板につかせるために行われるべきで、企業文化は戦略を円滑かつ持続的に実現するために必要な要素なのです。

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重要なのは、企業文化の変革には、ストラクチャーやスタッフィング、システムを変えることによって、新しい判断の方向性を変えていくことです。企業文化の変革には網羅的なアプローチが必要で、人事制度だけでなく情報の流れ方なども含めて取り組む必要があります。

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終わりに、流行り言葉としての人的資本ではなく、実際に働く方々、その組織で頑張る方々が人として大切にされ、働くことが楽しく、幸せと感じられるようになること、一人でも多くの方がそのように感じていただけることを望みます。